The Red House Company: il limite non erano i turisti

The Red House Company gestisce dal 2009 oltre cinquanta appartamenti nel centro storico di Venezia: circa 16.000 ospiti nei dieci anni prima del progetto, e il 30% è tornato. Nel 2018 la richiesta era chiara: un’immagine nuova e un portale di prenotazione per attirare più turisti.

I numeri dicevano un’altra cosa. Con quella domanda e quel tasso di ritorno, gli ospiti non mancavano: mancavano gli appartamenti. Per crescere, RHC doveva convincere i proprietari di immobili di pregio ad affidarle la gestione, un pubblico che nessuno aveva mai curato in modo strutturato.

Intanto le grandi piattaforme di prenotazione tenevano il rapporto con l’ospite e una parte del margine: nel 2017 il canale diretto valeva il 21,5% delle prenotazioni.

Ho proposto alla direzione di riformulare il mandato. Un progetto di comunicazione è diventato un programma su due mercati: gli ospiti e i proprietari.

La copertura è arrivata prima del progetto: su mia segnalazione, nel 2018 il cliente ha ottenuto un voucher pubblico per la digitalizzazione delle PMI.

Poi le regole, scritte prima di scegliere gli strumenti. Si privilegia il canale diretto. Ogni passaggio del percorso d’acquisto va giustificato, altrimenti si toglie. L’automazione serve a spostare le persone su lavoro di maggior valore, non a ridurle. Ogni intervento ha una metrica decisa prima. Le scelte tecnologiche devono restare reversibili.

E una propensione al rischio volutamente sbilanciata: alta tolleranza per i rischi tecnologici reversibili, nessuna per i disservizi a chi è in soggiorno. Per questo ogni rilascio è stato graduale, mai una migrazione in blocco.

Che cosa ha realizzato il team

• Il sito collegato via API al motore di prenotazione, con disponibilità e prezzi per notte aggiornati in tempo reale e tariffe dinamiche che premiano i giorni feriali e la bassa stagione.
• Un percorso di prenotazione modellato sugli schemi delle grandi piattaforme, che gli ospiti conoscono già: da 11 a 3 passaggi, verificato con test di usabilità e A/B test.
• Le proposte di servizi aggiuntivi spostate dopo la conferma, per non frenare l’acquisto.
• Più di 2.750 fotografie, 67 virtual tour e 5 video, perché l’appartamento che l’ospite trova sia quello che ha visto online.
• Una nuova identità e un company profile per presentarsi ai proprietari.

Le persone

La gestione è passata da tre applicativi e cinque persone a un solo applicativo e due persone. Le altre tre non hanno perso il lavoro: sono passate alle vendite aggiuntive e alla relazione con gli ospiti dopo la prenotazione. Il punto decisivo, nel percorso di cambiamento (modello ADKAR), è stato dirlo prima: senza un impegno credibile sul loro futuro, il personale avrebbe continuato a usare i vecchi strumenti in parallelo.

• 3 clicper prenotare sul sito, erano 11
• 30%delle prenotazioni dal canale diretto nel 2021, era il 21,5% nel 2017
• +215%tasso di conversione del sito rispetto a prima dell’intervento

Rispetto a prima dell’intervento, sul sito: traffico +200%, tasso di conversione +215%, utenti di ritorno +180%, entrate dirette +135%.

Il giro d’affari dipende da molti fattori, non solo dal sito. Per questo guardo prima la relazione tra gli indicatori: il traffico può crescere per la sola visibilità, ma se la conversione cresce ancora di più vuol dire che il percorso di prenotazione trasforma le visite in prenotazioni.

Nel 2017 il cliente si era dato per iscritto tre obiettivi per il 2020: 3 milioni di giro d’affari, 50 mila euro per appartamento, 60 appartamenti. Dopo il crollo del 2020 per la pandemia, nel 2024 i primi due sono superati con una cinquantina di appartamenti: la crescita è arrivata dal valore di ciascun immobile, non dal numero.

Il mandato si è poi esteso a un portale per affitti in Italia e in Europa e alla ricerca di nuovi contatti. Il rapporto prosegue senza interruzioni dal 2019.

Fonti: presentazioni aziendali del cliente (2017 e 2021), profilo aziendale 2024 (giro d’affari letto dal grafico, con un’approssimazione stimata del 5%), analytics del cliente, documentazione di progetto ELAN42.

La proposta di ELAN42 aiuta sicuramente il potenziale ospite ad avere una visione molto precisa e molto chiara della casa che sta per affittare.

Marco Malafante, cofondatore di The Red House Company

«L’utilizzo di software e strumenti che permettono a un’azienda delle locazioni turistiche di essere competitiva e all’avanguardia poteva essere una marcia in più qualche anno fa. Oggi è assolutamente essenziale.»

Guarda l’intervista su Vimeo (2 minuti e mezzo)

Nel 2026 sono cambiate due cose. Gli assistenti di intelligenza artificiale sono diventati un nuovo modo di scoprire e confrontare gli alloggi: un nuovo intermediario, proprio quando il canale diretto era conquistato. E il sistema su misura del 2019, dopo sette anni, costava troppo da mantenere e dipendeva da chi l’aveva scritto.

• Channel manager sostituito, da Krossbooking a Guesty, senza ricominciare da capo grazie all’architettura del primo ciclo.
• Prenotazione ricostruita su una piattaforma standard, WooCommerce, al posto del codice su misura.
• Un connettore tra sito e channel manager che sul mercato non c’era: il team l’ha sviluppato come plugin WordPress riutilizzabile, non legato a un solo fornitore, con l’aiuto dell’AI in fase di sviluppo.
• Contenuti e posizionamento pensati anche per la ricerca generativa, non solo per i motori di ricerca tradizionali.

L’AI ha cambiato il conto tra comprare e costruire: un componente su misura che qualche anno fa non avrebbe avuto senso oggi costa meno che aspettare il fornitore. E un connettore che serve a chiunque usi quelle piattaforme diventa un prodotto per altri clienti, non una spesa di una sola commessa.

Un agente conversazionale che accompagna l’ospite fino alla prenotazione, progettato e sviluppato da me su Google Cloud. Dopo la fase di prova il cliente ha deciso di pubblicarlo: oggi è online sul sito e fa le prenotazioni.

Le prime misure

• Sul sito del cliente, tra il 18 marzo e il 16 agosto 2026, 35.444 sessioni contro le 14.685 dello stesso periodo del 2024: +141%. Il confronto attraversa il passaggio da Universal Analytics a GA4, quindi lo leggo come ordine di grandezza, non come misura precisa.
• PageSpeed Insights su desktop, con la cache attiva: prestazioni da 66 a 95 su 100, accessibilità 97, best practice 96, SEO 92 (misura dell’11 ottobre 2026). I dati degli utenti reali degli ultimi 28 giorni non superano ancora i Core Web Vitals, con un caricamento del contenuto principale a 4,4 secondi: comprendono le settimane senza cache.

Il nuovo sito è online da agosto 2026, con la cache attiva.

Gli altri indicatori, come la presenza nelle risposte degli assistenti AI, le ore di manutenzione e la tenuta della conversione, hanno una base di partenza e un metodo di verifica decisi prima. Li pubblicherò quando ci saranno.

Ogni prenotazione diretta trattiene a Venezia la commissione che sarebbe andata a una piattaforma internazionale, e lascia al gestore locale il rapporto con l’ospite. Il cliente punta su soggiorni lunghi e su ospiti che tornano, non sul turismo di giornata.

C’è anche il rovescio: rendere più redditizi gli affitti turistici nel centro storico pesa sulla disponibilità di case per chi ci vive. Nel project work l’ho scritto come rischio di contesto da monitorare, non come dettaglio da omettere. Gli effetti ambientali e sociali li ho valutati in modo qualitativo, secondo le dimensioni della ISO 26000: non è una misura del valore sociale generato.